Toksyczny pracownik w zespole

Mirek Smoczyński, Trener STSOstatnio, prowadząc konsultacje dla menedżerów różnych branż, coraz częściej dostaję pytania o „toksycznych” pracowników w zespole. Jeden z managerów tak opisał sytuację:

– Mam w zespole pracownika z 8-letnim doświadczeniem. Osiąga wręcz ponadprzeciętne wyniki sprzedażowe. Tyle że ciągle słyszę, że jest zniechęcony i zmęczony. Ten stan trwa właściwie od początku jego zatrudnienia.

Próbowałem mu pomóc: dałem „lepszych” klientów, a ostatnio zaproponowałem dodatkowy, płatny urlop, aby mógł wypocząć. Pracownik obraził się! Stwierdził, że to ja źle zarządzam firmą, a on wyrabia się ze swoimi zadaniami.

Podobne krytyczne uwagi pod moim adresem słyszę od niego już od wielu lat. Ostatnio robi to coraz częściej. Doszło już do tego, że krytykuje mnie otwarcie przy całym zespole.

Jak układać dalszą współpracę z takim „toksycznym” pracownikiem?

Najbliższe otwarte szkolenia dla menedżerów:
 
Szkolenie menedżerskie: Zarządzanie zespołem i motywowanie »
Szkolenia otwarte: Warszawa, 29-30 stycznia 2020 r., Warszawa, 26-27 lutego 2020 r.
   
Szkolenie coaching: Zwiększanie skuteczności zespołu handlowego »
Szkolenie otwarte: Warszawa, 13-14 maja 2020 r.

Wpływ „toksycznego” pracownika na zespół

Przyczyny demotywacji pracowników mogą być różne. Przykładowo istnieją dwa tzw. naturalne kryzysy motywacyjne, które nie wynikają bezpośrednio ze sposobu zarządzania zespołem. Pierwszy kryzys motywacyjny pojawia się w pierwszym roku pracy. Drugi typ może pojawiać się cyklicznie w kolejnych latach. Te mechanizmy opiszę szerzej w jednym z kolejnych artykułów.

Sytuacja którą opisałem na wstępnie jest jednak inna. Nastawienie pracownika ma charakter ciągły, niezmienny od lat. W dodatku jest bardzo prawdopodobne, że menedżer miał wpływ na powstanie „toksycznej” postawy pracownika.

Proces ten przebiegał stopniowo. Początkowo wyniki handlowca były słabe, więc szef zaangażował się, aby go wesprzeć. Zaczął mu „pomagać” w realizacji trudniejszych zadań, częściowo biorąc je na siebie. Gdy to nie było w pełni skuteczne, przekazał swoich „lepszych” klientów. Wyniki handlowca zaczęły wzrastać.

Chociaż pracownik w dalszym ciągu narzekał na zmęczenie, nierealność celów itp., to jego pozycja w zespole wzrastała. Z czasem stał się pracownikiem z najdłuższym stażem, obsługującym kluczowych klientów. Uzyskuje znaczące dla firmy wyniki handlowe. Te sukcesy wzmacniają jego „toksyczny” wpływ na cały zespół. Na ogół robi to nieświadomie. Jednak gdy narzeka – osłabia energię, entuzjazm i zaangażowanie pozostałych handlowców. Gdy personalnie konfrontuje się z szefem w obecności innych pracowników (krytykuje sposób zarządzania, podważa kompetencje menedżera) – wywołuje konflikt zespołu z liderem. W dodatku pozostali pracownicy widzą, że jego postawa spotyka się z „nagrodą” ze strony szefa (np. propozycją „ekstra” urlopu).

Jestem przekonany, że żadna ze stron nie miała złych intencji. Szef zaangażował się w pomoc handlowcowi, ponieważ ważny jest dla niego zarówno biznes, jak i „ludzka” pomoc. Pracownik nie miał świadomości, że dostaje „specjalne” warunki, które nie są przypisane do jego stanowiska. Z czasem koszty tej rozbieżności dla obu stron stają się zbyt wysokie.

Skąd wzięła się „toksyczna” postawa pracownika?

Z ponad dwudziestu lat obserwacji pracy wielu menedżerów wyróżniłem dwie sytuacje, w których szefowie nieświadomie wzmacniają „toksyczność” pracownika.

Sytuacja 1:

Czasem dzieje się tak już od momentu zatrudnienia.
W wielu znanych mi sytuacjach, pracownik znalazł się w zespole w „specjalny” sposób. Bo był znajomym, kimś z rodziny lub specjalnego poręczenia. Taki pracownik, jeszcze przed zatrudnieniem, może nieświadomie otrzymać od szefa „specjalny” status.

Sytuacja 2:

Podwładny otrzymuje „specjalne” warunki, gdy nie osiąga założonych wyników.
Czasami brakuje mu po prostu kompetencji. Bywa też tak, że pracownik znalazł się w trudnej sytuacji życiowej. Potrzebuje wsparcia, odmiennego traktowania.

Obie sytuacje inicjują specyficzny proces. Lider przestaje koncentrować się na wymogach wynikających z zakresu odpowiedzialności stanowiska. Dostosowuje zasady i wymogi do konkretnej osoby i jej wyjątkowej sytuacji.

Nie prowadzę do konkluzji, że nie należy uwzględniać osobistej sytuacji pracownika. Lub że nie należy pomagać ludziom. To nie tak! Pomaganie ludziom jest ważne z wielu powodów. Konkluzja, do której prowadzę jest inna: Ważny jest sposób, w jaki menedżer buduje świadomość pracownika dotyczącą wymogów i odpowiedzialności na stanowisku, które zajmuje.

Gdy szef, dając pracownikowi ułatwienia, nie przekazuje, że jest to warunkowe, czasowe odstępstwo, pracownik ma prawo przyjąć możliwości jako „oczywiste” i „należne”. Jeżeli szef, robiąc ustępstwa, jednocześnie nie określa z pracownikiem jego planu rozwoju, to uruchamia postawę roszczeniową, bez odpowiedzialności. Im dłużej trwa ten mechanizm, tym bardziej umacnia się niekorzystna postawa.

Roszczeniowe i krytyczne reakcje pracowników uruchamiają negatywne emocje u przełożonych. Szefowie czują się rozczarowani i wykorzystani. Czasem zrzucają na pracownika odpowiedzialność, za specjalne warunki, które mu zaoferowali („Tyle dla ciebie zrobiłem, a jesteś taki niewdzięczny”). To tylko zaostrza konflikt i ułatwia pracownikowi nie branie odpowiedzialności za zmianę.

Dla szefa taka sytuacja jest psychologicznie bardzo trudna. Pomocnym jest uświadomienie sobie swojego wpływu na tę sytuację. Nie mam tu na myśli tego, że szef jest winny. Chodzi o to, że szef miał i dalej ma wpływ na zmianę sytuacji, co może stworzyć warunki do zmiany nastawień pracownika.

Jak uniknąć „toksycznego” nastawienia pracownika?

Warto, aby menedżer przeciwdziałał powstaniu „toksycznego” nastawienia pracownika od samego początku zatrudnienia. Zatrudniając nową osobę, warto określić jasne zasady, wymogi i zakresy odpowiedzialności.

Po okresie próbnym zdarza się, że pracownik słyszy od szefa „zdałeś”. To automatycznie uruchamia jego roszczenia. „Ja zdałem, więc swoje już zrobiłem. Teraz pora abyś ty zdał i podniósł mi pensję”.

Zamiast „zdałeś”, warto przekazać informację, czego oczekujemy od osoby na tym stanowisku. Tak aby zwiększyć świadomość pracownika, w jakim etapie rozwoju się znajduje:

– Osiągnąłeś pierwszy etap wdrożenia. Teraz masz rok na osiągnięcie kolejnego poziomu kompetencji niezbędnych na tym stanowisku, to znaczy…

Gdy menedżer cyklicznie stawia kolejne wymogi rozwoju kompetencji (nie tylko budżetu lub zadań do zrealizowania), pracownicy wiedzą, jakie ma wobec nich oczekiwania. Lider zaczyna zarządzać zespołem, ludźmi. Ich kompetencjami i motywacją. Wdraża w swoim zespole wartość rozwoju kompetencji.

Jak zmienić „toksyczną” postawę pracownika?

Im później szef podejmie działania, tym większe ryzyko, że siła nastawień pracownika będzie większa. Często konflikt z szefem i „toksyczność” pracownika są na tyle wysokie, a jego chęć do zmiany na tyle niska, że szefowie wybierają zwolnienie pracownika. Robią to w imię ochrony zaangażowania reszty zespołu.

Z mojego doświadczenia zwolnienie pracownika nie jest optymalnym rozwiązaniem. Jeżeli lider nie zmieni swojego stylu zarządzania zespołem, to niebawem w identyczny sposób wykreuje kolejnego „toksycznego” pracownika.

Minimalne działania menedżera, to zdecydowane postawienie granic szefowskich na konkretne, toksyczne zachowania pracownika w zespole (np. publiczne narzekanie, krytykę przełożonego itp.). Jak przekazać granice szefowskie, pisaliśmy w tym artykule.

Kolejnym krokiem jest rozmowa, w której szef jednoznacznie określi wymogi stanowiska, które zajmuje pracownik:

  • Jaki jest zakres zadań i odpowiedzialności pracownika na tym stanowisku?
  • Jakie są w związku z tym niezbędne (wymagane przez szefa) kierunki rozwoju kompetencji pracownika na tym stanowisku?

Po ich określeniu, kluczowym mechanizmem budowania odpowiedzialności pracownika, jest zapytanie go wprost:

– Czy chcesz być na tym stanowisku z takimi wymogami?

Jeżeli tak, kolejnym krokiem jest zaplanowanie i zakontraktowanie z pracownikiem ścieżki rozwoju jego kompetencji. Zarówno merytorycznych, jak i komunikacyjnych (np. umiejętności współpracy i komunikacji w zespole). Menedżer może do tego wykorzystać różne formy wspierania rozwoju kompetencji, z tzw. coachingiem włącznie.

Jeśli szukasz praktycznego treningu do podobnych sytuacji, zapraszam na otwarte szkolenie z zarządzania i motywowania, które prowadzę.

Szkolenia STS z tego tematu:

Najbliższe otwarte szkolenia dla menedżerów:
 
Szkolenie menedżerskie: Zarządzanie zespołem i motywowanie »
Szkolenia otwarte: Warszawa, 29-30 stycznia 2020 r., Warszawa, 26-27 lutego 2020 r.
   
Szkolenie coaching: Zwiększanie skuteczności zespołu handlowego »
Szkolenie otwarte: Warszawa, 13-14 maja 2020 r.

Skomentuj:

1 komentarz

  1. Doskonały tekst.

    Odpowiedz

Wyślij komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.

Przed wysłaniem komentarza, prosimy o zapoznanie się z naszą polityką prywatności.