Doświadczony handlowiec nie realizuje targetów (case study)

„Efekt motyla” w zarządzaniu zespołem sprzedażowym

 

Sytuacja z perspektywy szefa

Mirek Smoczyński, Trener STS

Jakiś czas temu szef firmy produkcyjno-handlowej zwrócił się do mnie o wsparcie w rozwiązaniu trudności w zespole handlowym. Tak opisał sytuację:

Od 10 miesięcy mam nową osobę w zespole handlowym. Bez problemu przeszedł proces rekrutacyjny, wyróżniając się łatwością w nawiązywaniu kontaktu, swobodą w komunikacji w dwóch językach, dużą energią, wysoką motywacją oraz 10-letnim doświadczeniem w sprzedaży.
 
Ucieszyłem się z takiego wzmocnienia zespołu handlowego. Na starcie otrzymał stanowisko KAM-a oraz kilku stałych, poważnych klientów. Główne zadania to rozwój współpracy ze stałymi klientami oraz aktywne pozyskiwanie nowych. Mijały kolejne miesiące, w których stopniowo narastał rozdźwięk między oczekiwaniami, a poziomem realizacji celów handlowych. Pomimo wielu spotkań z potencjalnymi klientami nie pojawiały się znaczące kontrakty. Dodatkowo stali klienci zaczęli zmniejszać zamówienia dając sygnały, że nie są zadowoleni ze współpracy z tym KAM-em.
 
Widząc tę sytuację, bezpośredni przełożony pojechał na kilka spotkań prowadzonych przez KAM-a. Jednak nie udało się mu określić jednoznacznie przyczyn kłopotów handlowca.
 
Czy możesz z tym KAM-em popracować indywidualnie „w terenie”? Dać nam kierunki dalszej pracy? W tej chwili ten handlowiec nie zarabia na siebie. Jeżeli nie będzie zmiany, trzeba będzie go zwolnić. Wolałbym tego uniknąć, bo od 10 miesięcy w niego inwestuję. Temat jest dla mnie ważny również z tego względu, że w ciągu ostatnich 6 lat podjęliśmy kilka prób wprowadzania nowych handlowców do zespołu. Żadna nie zakończyła się powodzeniem. Co jest nie tak?

Najbliższe otwarte szkolenia handlowe:
 
Szkolenie sprzedażowe: Techniki sprzedaży i negocjacje cenowe »
Szkolenie otwarte: Warszawa, 23-24 września 2019 r.
 
Szkolenie zakupowe: Negocjacje zakupowe »
Szkolenie otwarte: Warszawa, 18-19 listopada 2019 r.
 
Szkolenie: Negocjacje biznesowe »
Szkolenie otwarte: Warszawa, 7-8 paździerika 2019 r.

Cele mojej pracy

Sytuacja mnie zaintrygowała, więc zaangażowałem się w sprawę. Jako cele mojej pracy przyjąłem uzyskanie odpowiedzi na pytania:

  • Co się dzieje z nowym handlowcem, że chociaż ma duże doświadczenie z innych firm, w tym zespole nie realizuje swoich budżetów? Ten obszar dyrektor handlowy wskazał jako priorytet, więc od niego zacząłem.
  • Co jest przyczyną rotacji wdrażanych pracowników?
  • Jak temu przeciwdziałać?

Jadę razem z KAM-em do klientów i…

Umawianie spotkań z klientami przychodziło handlowcowi z łatwością. Już po kilku dniach pojechaliśmy na wspólne spotkanie „w terenie”.

Pierwsze spotkania z klientami, prowadzone w 100% przez handlowca, potwierdziły wszystkie jego atuty. Był energetyczny i otwarty w kontakcie. Zaangażowany w pracę i sprawny komunikacyjnie. W tym pięknym obrazie była jedna rysa. KAM przeżywał narastające rozczarowanie swoimi wynikami, ponieważ dotychczas spostrzegał siebie jako skutecznego handlowca. Na szczęście ta sytuacja go nie zdemotywowała. Przeciwnie, z prawdziwą desperacją poszukiwał możliwości zmiany, rozwoju. Chętnie przyjął wsparcie z mojej strony. W trakcie wspólnej pracy imponował mi odwagą. Natychmiast wprowadzał nowe techniki sprzedaży i sposoby prowadzenia rozmowy handlowej. Bez lęku zadawał najtrudniejsze pytania. Po kilku wspólnych wizytach z optymizmem oczekiwałem realnych efektów handlowych i… coś tam drgnęło, ale dalej nie osiągnął nawet 50% swojego targetu.

Analiza procesów handlowych prowadzonych przez KAM-a

W tej sytuacji razem z handlowcem prześledziliśmy, jak przebiega ciąg kilku spotkań z każdym z prowadzonych przez niego klientów. Skupiliśmy się na analizie, czy ze spotkania na spotkanie następował progres w procesie handlowym. Do którego momentu rozmowy posuwały się do przodu, a kiedy utykały?

Spostrzegłem pewną prawidłowość. Początkowe otwarcie klientów na możliwości współpracy na pierwszych spotkaniach z jakiegoś powodu nie przekładało się na domknięcia kontraktów. Spotkania „mnożyły się”. Kolejne ustalenia, kolejne korekty projektów dla klienta. Średnio po 2-3 spotkaniach następował spadek zaangażowania klienta. Po kolejnych niektórzy klienci wręcz przestawali reagować na maile.

Szukając przyczyn tej sytuacji, wykorzystałem tzw. pipe-line, czyli narzędzie do analizy i zarządzania procesem sprzedaży. Wnioski były następujące:

  • Klienci nie dostawali takich projektów i w takim czasie, jak oczekiwali.
  • Konieczne były kolejne korekty, co dodatkowo wydłużało czas realizacji.
  • Efekt był taki, że klienci coraz mocniej okazywali swoją frustrację lub stopniowo wycofywali się z realizacji.

Analiza procesów handlowych prowadzonych przez zespół KAM-ów

To był najwyższy czas zobaczyć, jak pozostali KAM-owie tej firmy prowadzą swoje projekty handlowe. Spotkałem się z handlowcami, którzy pracują w tym zespole od co najmniej 10 lat.

Po rozmowie z nimi stało się dla mnie jasne, że handlowcy prowadząc rozmowy handlowe, uczestniczą w naprawdę złożonych procesach wewnątrz firmy. Precyzyjna koordynacja tych procesów jest niezbędna z perspektywy efektywności całego procesu handlowego. Zarówno dla firmy, jak i dla klienta.

Stało się dla mnie jasne, że kluczową trudnością nowego KAM-a był brak precyzyjnej komunikacji we współpracy z innymi działami własnej firmy. Handlowiec, w trakcie spotkań z klientami, nie zbierał precyzyjnych, specyficznych informacji niezbędnych dla innych działów do przygotowania projektu. Nieprecyzyjne informacje od KAM-a powodowały narastającą irytację współpracowników. Praca nad projektem wszystkim zajmowała dużo czasu. Następnie okazywało się, że klientowi i tak nie o to chodziło. Więc proces trzeba było powtarzać, czasem kilkukrotnie.

Wniosek, który mi się nasunął był następujący: nowy KAM nie znał precyzyjnie procesów oraz zasad współpracy we własnej firmie.

Gdy przekazałem moje spostrzeżenia osobom zarządzającym zespołem handlowym, wzbudziło to ich niedowierzanie. Jak to możliwe, że handlowiec tego nie wie?! Przecież to są sprawy oczywiste! To można znaleźć w firmowym intranecie! Przecież każdy w firmie to zna!

W tym momencie stało się dla mnie jasnym, że poznałem faktyczne przyczyny trudności handlowca.

Zatem o czym świadczą wskazane przeze mnie sygnały? Jeżeli dla szefa coś jest oczywiste, a jego ludzie sprawiają wrażenie, jak by nic o tym nie wiedzieli, to jest to sygnał o znaczących potencjałach w zarządzaniu zespołem:

  • W procesie wdrożenia nowego pracownika do firmy i do zespołu.
  • W komunikacji menedżera z pracownikami.

Potencjały w tych dwóch obszarach były rzeczywistą przyczyną trudności handlowych nowego KAM-a (oraz jego poprzedników).

Najbliższe otwarte szkolenie dla menedżerów:
 
Zarządzanie zespołem i motywowanie pracowników (szkolenie otwarte)
Szkolenie menedżerskie: Warszawa, 3-4 czerwca 2019 r. oraz 8-9 lipca 2019 r.
Więcej informacji »

Praca od podstaw

Wspólnie z najbardziej doświadczonym handlowcem w zespole opracowaliśmy „mapę procesów wewnętrznych i zewnętrznych”, w których uczestniczą handlowcy. Dowiedziałem się wówczas, że zbliżony opis już w firmie istnieje. Jednak – jak się okazało – jest czytelny tylko dla tych pracowników, którzy go stworzyli. Nowi mogli nie mieć szans, żeby go przełożyć na efektywne działania. Dlatego nową mapę procesów przygotowaliśmy w formie graficznej.

Taki „obraz” pokazał konieczność wprowadzenia precyzyjnych „punktów kontrolnych” dla handlowców. Zróżnicowanych w zależności od stanowiska. Umożliwią menedżerowi monitoring procesów i ochronią firmę przed nieefektywnymi, kosztotwórczymi działaniami.

Wracając do KAM-a, który miał „problem ze sprzedażą”. Gdy zobaczył nową mapę procesów, stało się jasne, że spostrzegał te procesy inaczej.

Wniosek: Handlowiec nie został efektywnie wdrożony do firmy. Stało się jasne, że tu jest początek kłopotów (także jego poprzedników).

Rozwiązania – ETAP I

Pierwszy etap działań był ukierunkowany głównie na wsparcie kompetencji KAM-a:

  • Korzystając z mapy procesów określiliśmy: co KAM już wie, a o czym nie ma wystarczających informacji.
  • Zależało mi na tym, aby po mojej pracy konsultacyjnej firma mogła wdrażać nowych handlowców bez mojego udziału. Dlatego przygotowałem handlowca z najdłuższym stażem w firmie do pracy szkoleniowej z KAM-ami.
  • Następnie handlowiec „instruktor” poprowadził dedykowany, miesięczny proces wdrożenia KAM-a. Jego celem było wdrożenie adekwatnie do jego aktualnych potencjałów.
  • Efekty pojawiły się szybko. Po dwóch miesiącach nowy KAM po raz pierwszy wykonał swój plan sprzedażowy.

Rozwiązania – ETAP II

Kolejnym etapem pracy jest przygotowanie narzędzi i mechanizmów, które zapewnią efektywne wdrażanie nowych handlowców do zespołu. Dlatego z osobami zarządzającym zespołem handlowym zaczęliśmy pracować nad:

  • Precyzyjnym określeniem zakresu odpowiedzialności i kompetencji na poszczególnych stanowiskach handlowych.
  • Usystematyzowaniem etapów wdrożenia handlowca w zakresie kompetencji „twardych” i „miękkich”.
  • Wyznaczeniem w strukturze zespołu osób odpowiedzialnych za kolejne etapy wdrożenia nowych handlowców.
  • Opracowaniem systemu wsparcia rozwoju kompetencji, adekwatnie do stażu handlowca w powiązaniu z systemem motywacyjnym (np. ścieżka kariery).
  • Efektywnym zarządzaniem i motywowaniem zespołu handlowego.

 

Tak dotarliśmy do odpowiedzi na pytania, które szef firmy zadał mi na początku:

  • Co się dzieje z nowym handlowcem, że chociaż ma duże doświadczenie z innych firm, w tym zespole nie realizuje swoich budżetów? Ten obszar dyrektor handlowy wskazał jako priorytet, więc od niego zacząłem.
  • Co jest przyczyną rotacji wdrażanych pracowników?
  • Jak temu przeciwdziałać?

Zdecydowałem się na opisanie właśnie tego procesu, ponieważ dobrze prezentuje częsty przebieg współpracy merytorycznej z moimi klientami. Czasem hasłem inicjującym współpracę jest „mam handlowca lub menedżera, który nie realizuje planów”. Czasem hasłem jest nieefektywny zespół lub współpraca między zespołami.

W tym case study starałem się pokazać proces współpracy doradczo-szkoleniowej. Zaczynając od tego, jak sytuację widzi klient, przez pierwsze analizy, aż po wdrożenie zmian umożliwiających rozwój firmy.

Metaforycznie nazwałem taką sytuację „efektem motyla”. Choć (całe szczęście) nie łączy się z nadchodzącym tsunami. Na konsultacje lub szkolenie handlowe często oddelegowana jest jedna osoba lub zespół. Po rozpoznaniu przez nas sytuacji okazuje się, że temat obejmuje kolejne kręgi, które mają wpływ na nieefektywny system.

Przeprowadzenie procesu zmian w jednym obszarze (np. zespół handlowy) łączy się z działaniami w innych obszarach firmy. Szefowie, zarządzając firmą lub zespołem, w presji czasu koncentrują się na jednostkowych zdarzeniach, które utrudniają osiąganie bieżących celów. Pierwszym odruchem jest znalezienie winnego. Często nie dostrzegany własnego wpływu na system, który generuje niepełną efektywność zespołów lub pracowników.

Pracując z moimi klientami, staram się pokazać możliwie szeroką perspektywę systemową, tak żeby potencjalne zmiany były efektywne i trwałe.

Szkolenia STS z tego tematu:

Skomentuj:

Przed wysłaniem komentarza, prosimy o zapoznanie się z naszą polityką prywatności.
Doświadczony handlowiec nie realizuje targetów (case study)
5 (100%) 5 vote[s]