W swojej karierze zarządzałem różnymi zespołami. Zarówno małymi, jak i bardzo dużymi. Złożonymi z ludzi o zróżnicowanym doświadczeniu i różnym stażem w firmie. Niezależnie od tego zauważałem jednak pewne prawidłowości w komunikacji między mną, a zespołem oraz poszczególnymi osobami. Miały one wpływ na efektywność zespołu.
Ale miały też wpływ na mnie – menedżera. W szczególności, czy mój poziom emocji rósł, czy był na stabilnym poziomie. Wynikało to najczęściej z rozbieżności między oczekiwaniami, jakie miałem wobec moich pracowników, a ich odbiorem całej sytuacji.
Przykładowo, kiedyś powiedziałem do jednego z pracowników:
– Przyślij mi raport do czwartku.
Wydawało mi się, że sprawa jest oczywista. Tym bardziej, że pracownik potwierdził, że ten raport przyśle. Mocno się zdziwiłem, gdy we czwartek minęła 17:00, a raportu nie miałem. To był dla mnie pretekst, aby zastanowić się nad „oczywistościami” szefa.
Jako menedżer miałem poczucie, że wywiązuję się z własnych zadań. Tego samego oczekiwałem od swoich ludzi. Dlatego moja reakcja była niemalże natychmiastowa. Niemalże, ponieważ zareagowałem w piątek z samego rana, bez sprawdzania skrzynki mailowej. Poprosiłem pracownika o spotkanie. Zgodnie z wszelkimi zasadami informacji zwrotnej i rozmów na temat egzekwowania realizacji zadań zacząłem:
– Oczekiwałem od ciebie, że do czwartku będę miał raport, a raportu nie mam.
Pracownik otworzył szeroko oczy, zrobił zdziwioną minę i odpowiedział:
– Przecież we czwartek wysłałem ci ten raport…
Pojawiła się rozbieżność, która szybko się wyjaśniła. Zajrzałem do skrzynki mailowej i rzeczywiście pracownik wysłał mi raport. We czwartek, o godzinie 21:03.
Dopiero w tym momencie zreflektowałem się, że dla mnie było oczywiste, że oczekuję od pracownika przesłania raportu we czwartek w godzinach pracy, czyli do 17:00. Tyle tylko, że mu o tym nie wspomniałem. Ponieważ dla mnie to było jednoznaczne i „oczywiste”.
No właśnie… Było to „oczywiste” – tyle że tylko dla mnie. Dla pracownika było „oczywiste”, że raport ma wysłać we czwartek. I to właśnie uczynił. Dla niego to też było „oczywiste”, tyle że patrzył na zadanie z własnej perspektywy.
Posługuję się tu banalnym przykładem, dotyczącym raportu. Natomiast pułapka „oczywistości szefa” towarzyszy nam każdego dnia. Przykładowo:
Szef mówi do handlowca: „Spotkaj się z tym klientem”.
Dla szefa jest oczywiste, że pracownik ma pojechać i tak poprowadzić rozmowę, aby coś z tego wynikało biznesowo. I kiedy szef zapyta „Jak wizyta?”, może się spotkać z odpowiedzią „Było miło, wypiliśmy trzy kawy”. Co oznacza, że biznesowo niewiele z tego wynika i nie jest to zgodne z oczekiwaniami szefa.
Menedżer wydaje polecenie: „Przygotuj mi zestawienie sprzedaży za ostatni rok”.
Dla szefa jest oczywiste, jakie dane i parametry mają być uwzględnione w zestawieniu. Jednak jeżeli tego nie sprecyzuje, pracownik wykona raport tak, jak mu się wydaje, że ma wyglądać.
Przełożony zleca kupcowi: „Zbierz oferty z rynku”.
Dla szefa jest oczywiste, że oferty mają zawierać kluczowe parametry i warunki, tak aby zrobić konkurs ofert. Pracownik usłyszał, że po prostu ma zebrać oferty. Czy będą w nich uwzględnione oczekiwania przełożonego? To się dopiero okaże…
Miałem okazję pracować szkoleniowo z wieloma szefami: liderami, menedżerami zespołów, właścicielami firm… Gdy pytam czego oczekują od swoich pracowników, odpowiedź najczęściej brzmi:
– To czego oczekuję jest… oczywiste! Tylko co zrobić, żeby pracownikowi chciało się to zrobić?
Tyle że jest to jedna z częstszych pułapek managera. Co jest „oczywiste” dla szefa – jest oczywiste tylko dla szefa. Właściwie nigdy nie jest tak samo oczywiste dla podwładnego.
To oznacza, że rosną wymagania dotyczące bycia szefem. Żeby skutecznie zarządzać zespołem, jako szef mam wiedzieć:
W pułapkę oczywistości wpadamy bardzo często, gdy przekazujemy pracownikom swoje oczekiwania. Z wielu lat obserwacji pracy menedżerów, i – niestety – także własnych pomyłek, wyodrębniłem kilka typowych sytuacji, gdy ryzyko jest największe.
Gdy przekazujemy pracownikowi zadanie do wykonania, pułapka oczywistości oznacza najczęściej zlecenie jedynie czynności do wykonania. Aby tego uniknąć, warto precyzyjnie wskazać także oczekiwany efekt działań podwładnego. Odnosząc się do opisanych wcześniej sytuacji:
– Jedź do klienta, tak aby…
– Zestawienie, które będzie uwzględniało…, w terminie do…, do godziny…
– Zbierz oferty uwzględniając…, dzięki czemu będziemy mogli porównać następujące warunki…
Więcej na ten temat znajdziesz w artykule o skutecznym delegowaniu zadań.
Zazwyczaj wydaje nam się oczywiste, że ludzie w zespole mają ze sobą współpracować. W praktyce równie dobrze mogą być nastawieni na rywalizację. Ten mechanizm pojawia się zwłaszcza w zespołach handlowych. Rekrutując handlowców, zwracamy uwagę aby byli gotowi „walczyć” o klienta na konkurencyjnym rynku. Tyle że często ten mechanizm przenoszą także do zespołu.
Nawet jeśli zdarza nam się przekazywać zespołowi wartość współpracy, często brakuje w tym precyzji. „Wszyscy gramy do jednej bramki…” – być może jest oczywiste dla szefa, ale niekoniecznie dla zespołu. Trzymając się sportowej metafory – piłkarzom w znanych zespołach także zdarza się grać głownie „na siebie”.
Warto więc w sposób precyzyjny przekazać zespołowi Twoje oczekiwania także w zakresie zasad współpracy w zespole:
– Będę wspierał dzielenie się dobrymi praktykami w pozyskiwaniu klientów.
– Nie będę tolerował sytuacji, gdy handlowiec z zespołu prosi o pomoc kolegę i jej nie uzyskuje.
Oczekiwane zaangażowanie pracownika to też jedna z „oczywistości” szefa. Tymczasem warto nazwać i zakomunikować zespołowi oczekiwania menedżera także w tym zakresie:
– Będę doceniał zaangażowanie w pozyskiwanie nowych klientów.
– Nie będę akceptował przekazywania informacji niezgodnych ze stanem faktycznym.
Okazją może być np. przyjęcie nowego pracownika do zespołu albo rozmowa okresowa.
Tu też warto zakontraktować z pracownikiem oczekiwane zasady. Zdarza się na przykład, że pracownik ma trudność w wykonaniu zadania lub jakiejś jego części. Może nawet byłbyś gotów dać mu wówczas wsparcie. Pewnie oczekujesz też, że poprosi Cię o to, zanim minie „deadline” na wykonanie zadania. Tylko czy kiedykolwiek powiedziałeś o tym pracownikowi?
Pułapek menedżera jest „oczywiście” 😉 więcej. Opisuję je w kolejnych artykułach:
Autor: Rafał Mysiorek
Przed wysłaniem komentarza, prosimy o zapoznanie się z naszą polityką prywatności.
0 komentarzy