Jak wyrwać z rutyn i nastawień zespół handlowy?

Mirek Smoczyński, Trener STS

Jakiś czas temu właściciel zaprzyjaźnionej firmy, zarządzający zespołem handlowym, wysłał do mnie e-mail:

Mirku,

Wczoraj przeprowadziłem pierwsze szkolenie dla moich handlowców z zakresu komunikacji handlowej. Omawialiśmy temat: nastawienia. Chciałbym wyposażyć ich w wiedzę i narzędzia: jak wpływać na nastawienia swoje względem klientów i potencjalne nastawienia klientów względem naszej firmy.

Dla mnie nastawienia to wszystko to, co wyobrażam sobie na temat człowieka, z którym mam nawiązać kontakt. To także wszystko to, co ten klient może wyobrażać sobie na mój temat. Nastawienia nie opierają się na faktach, ale na wyobrażeniach. Przykładowo:
  – „Pierwszy raz słyszę o tej firmie” – to fakt dla osoby, która wymawia te słowa. Widocznie wcześniej o tej firmie po prostu nie słyszała.
  – „To musi być jakaś mała, chałupnicza firemka, bo pierwszy raz o niej słyszę” – to już interpretacja faktu.

W czasie szkolenia omawialiśmy przykłady możliwych nastawień handlowców do klientów. A także jakie to niesie ze sobą ryzyka:
  – Na pewno się na to nie zgodzi.
  – I tak nie będzie zadowolony.
  – Chcą nas wykorzystać.
  – To, co mu proponuję, jest za drogie.
  – Mamy genialną relację.

Omówiliśmy również kilka przykładów możliwych nastawień klientów względem naszej firmy:
  – Przemądrzali, myślą, że są tacy super…
  – Jaka mała firma, nigdy o niej nie słyszałam…
  – Przyjechali drogim autem. Będą z nas zdzierać.
  – Przecież to kobieta. Ona się nie zna na technice.
  – Wszyscy handlowcy chcą tylko coś wcisnąć.
– Naciągane ceny.

Efektem nastawień jest przyjęcie postawy, która jest odpowiedzią na wyobrażenia. Jeżeli spodziewamy się ataku, przygotujemy się do obrony. Jeżeli będę się obawiał, że klient nie uzna mnie za profesjonalistę, lęk o zrealizowanie tej obawy będzie mi towarzyszył przez spotkanie i wpłynie negatywnie na moją postawę.

Nastawienia mogą powodować też, że obie strony się „nie słuchają”, bo myślą, że przecież wszystko już o sobie wiedzą. Prawda psychologiczna mówi natomiast, że im mniej mamy informacji o drugiej osobie, tym więcej przypisujemy jej cech negatywnych.

Co ponadto? Czy mógłbyś coś podpowiedzieć, co mógłbym dać ludziom i sobie?

Pozdrawiam
Maciej Kucharek, Agencja Creality

Po napisaniu odpowiedzi na pytanie Macieja, spostrzegłem, że właściwie to dzięki pytaniom, które zadał mi Maciej, właściwie powstał niemal gotowy artykuł. Po uzyskaniu zgody od Macieja postanowiłem podzielić się naszą rozmową w tym artykule.

Najbliższe otwarte szkolenie dla menedżerów:
 
Zarządzanie zespołem i motywowanie pracowników (szkolenie otwarte)
Szkolenie menedżerskie: Warszawa, 8-9 lipca 2019 r. oraz 23-24 września 2019 r.
Więcej informacji »

Jak powstają nastawienia i rutyny w komunikacji?

Temat nastawień z mojej perspektywy jest ciekawy i ważny w komunikacji. Z jednej strony – jest to powszechnie znany mechanizm. Z drugiej – zdecydowanie niedoceniany, ponieważ jest filtrem „zniekształcającym” odbiór rzeczywistości. Powoduje nieadekwatność i nieefektywność naszych reakcji. Bez względu na zakres wiedzy merytorycznej, nastawienia mogą uniemożliwić współpracę. Zaburzają komunikację w każdej relacji: zewnętrznej (handlowej), jak i wewnątrz firmy.

Nastawienia szefowskie w komunikacji z pracownikami to np.

Przecież to oczywiste, chyba nie muszę im wszystkiego wyjaśniać.
Wszyscy kombinują, jak się wykręcić od pracy.
Nie szanują mnie.

Z kolei równolegle tworzą się nastawienia pracowników:

Szef mnie nie lubi. Tylko mnie się czepia.
Nie widzi moich osiągnięć.
Jest niesprawiedliwy.

Nastawienia uruchamiają się w nas (świadomie lub nie), ponieważ dążymy do uproszczenia lub ograniczenia kosztów komunikacji (czas, energia). Efekty są dokładnie odwrotne: nastawienia są kluczowym czynnikiem, który utrudnia komunikację zanim się w ogóle rozpocznie. Dotyczy to każdej relacji społecznej.

Maciej pisze, że: „Nastawienia nie opierają się na faktach, ale na wyobrażeniach”. Zgoda. Czemu fajni ludzie w najlepszych intencjach tak właśnie postępują? Doświadczenie pokazuje, że ludzie dążąc do uproszczenia, przyspieszenia procesu komunikacji są przekonani, że opierają się na faktach. Tymczasem tworzą założenia (nastawienia), opierając się na wcześniejszych doświadczeniach lub stereotypach. Tyle, że w najlepszym razie są to fakty z przeszłości.

Odejście od nastawień w trakcie rozmowy oznacza opieranie się na faktach z teraźniejszości. Po to, by poszukać możliwości do kreowania przyszłych możliwości. Tyle tylko że jest to bardzo trudne.

Każdy z nas ulega nastawieniom i stereotypom. Poziom nastawień może być na tyle silny
i niezmienny, że nawet w procesie terapeutycznym zmiana może zająć kilka lat. W relacjach biznesowych raczej nie mamy takiego komfortu.

Zatem już zatrudniając pracowników do zespołu handlowego, warto sprawdzić ten aspekt. Najczęściej w rekrutacji pracowników do złożonych zadań szukamy ludzi z określonym pakietem doświadczeń. Często jest to po prostu niezbędne. Z tym „pakietem” łączy się pewien bagaż nastawień, skrótów i nawyków. One mogą mieć negatywny wpływ na skuteczną komunikację. Jak to wyważyć? Jak rozpoznać pozytywne i negatywne aspekty doświadczeń i nastawień. Jak rozpoznać wpływ tych mechanizmów na efektywność w realizacji zadań? W możliwościach rozwoju kompetencji?

Jak rozpoznawać korzystne i niekorzystne aspekty doświadczeń i nastawień?

Ważny jest „stan ducha”. Pasja, ale nie fanatyzm. W komunikacji to szacunek oraz ciekawość skoncentrowana na rozmówcy. Ciekawość jest jak najdalsza od nastawień. Niby proste. Zatem co zmniejsza ciekawość w komunikacji?

1. Koncentracja na sobie

To sytuacja, gdy jako handlowiec boję się, jak klient zareaguje. O co zapyta? Co ja wtedy mam mu powiedzieć? Co będzie chciał uzyskać? Jak dobrze wypaść? Jak być skutecznym?

Niby myślę o kliencie, jednak tak naprawdę cały czas jestem skupiony na sobie. Ten niepokój o siebie może łączyć się z brakiem pozytywnych doświadczeń. Jest to o tyle korzystne, że przy wsparciu szefa (instruktaż/asysta/coaching), możliwa jest stosunkowa szybka zmiana.

2. Rutynowe nastawienia doświadczonych handlowców (a także szefów)

Ten klient zawsze…, Ten klient nigdy…, Na pewno liczy na…, Ten przetarg jest ustawiony… itp.

W tej sytuacji również tylko pozornie myślę o kliencie. Jednak tak naprawdę skupiam się na tym, jak ochronić siebie przed zbytnim wysiłkiem. Zniechęcam siebie do poszukiwania nowych możliwości. Buduję szklane sufity „nie do przekroczenia”. W imię ergonomii, oszczędności czasu, energii, ochrony przed dysonansem poznawczym buduję mur. Ma obronić moje osobiste status quo w myśl zasady: To klient jest dziwny, a nie ja mam obszar do rozwoju.

Cechą wspólną tego mechanizmu jest przełożenie odpowiedzialności za trudności na świat zewnętrzny. Z takimi nastawieniami tworzymy ergonomiczne, rutynowe relacje, które klient (lub Twój pracownik) może łatwo zamienić na konkurencyjną firmę. Ten typ nastawień jest o wiele trudniejszy w korekcji. Wymaga stałej uwagi i zaangażowania ze strony managera. Zarówno we wsparciu tego pracownika, jak i ochronie przed jego nastawieniami reszty zespołu handlowego.

3. Firmowe etykiety klientów (potoczne lub systemowe)

Czasem w firmach nieświadomie tworzymy skróty myślowe określające klientów lub pracowników. Te skróty, czasem zabawne epitety, przekładają się niestety na budowanie negatywnych nastawień.

Dobrą ilustrację tego mechanizmu jest przykład podany przez Warrena Buffetta. W pewnej znanej firmie klientów nazywano „Mapetami”. Takie „zabawne” etykiety budują niekorzystne biznesowo nastawienia, których wpływ w codziennym zabieganiu może nam umknąć. Etykietowanie pozwala na dehumanizację i instrumentalne traktowanie ludzi. Przykład, z którym ja się spotkałem w biznesie: w pewnym polskim banku klientów po 50-tym roku życia nazywano „Chrupkami”. Było to skrótem do: mało znaczący biznesowo, ograniczony w rozumieniu rzeczywistości. Wpływ tych nastawień na efektywność biznesową działań doradców klienta był do przewidzenia.

Zarządzając firmą lub zespołem warto uważnie wychwytywać takie określenia i korygować sposób komunikacji w zespole. Taka stygmatyzacja klientów lub pracowników (np. pokolenie Y, milenialsi, mapety itp.) jest niekorzystna. Generuje instrumentalne, wręcz protekcjonalne nastawienia. Ma wpływ na stabilność relacji z klientami oraz z pracownikami.

4. Koncentracja w trakcie rozmów na wyniku, a nie na procesie negocjacji

Ten mechanizm jest najmniej opisany. W praktyce spotykam się z nim praktycznie w każdej firmie: w komunikacji zewnętrznej (handlowej) oraz wewnątrz firmy. Mechanizm ten zawiera w sobie połączenie nastawień ze skutecznością komunikacji.

W komunikacji biznesowej z założenia każda ze stron jest nastawiona na osiągnięcie swoich celów biznesowych. Skupiamy się na tym, jak wpłynąć na rozmówcę, żeby zrobił (dał) to, czego ja potrzebuję. Najlepiej „na już”. W takim podejściu w ogóle nie ma ciekawości rozmówcy. Jest tylko dążenie do osiągnięcia własnego celu. Rozmówca jest narzędziem do tego, żebym dostał to, po co przyszedłem.

Ostatnio w trakcie rozmowy handlowej dotyczącej szkolenia z komunikacji wewnątrz firmy, od niedoszłego klienta usłyszałem:

Nie mamy czasu na to, żeby zastanawiać się o co chodzi drugiej osobie! Nie będziemy się z nimi spotykać tylko w tym celu. To dopiero byłaby strata czasu! Potrzebujemy rozwiązań, które my możemy zastosować, aby osiągnąć nasze cele. W negocjacjach rozwiązaniem są argumenty, dzięki którym dostaniemy to, czego chcemy! To chyba oczywiste…

Z mojej perspektywy jest to najbardziej ryzykowne nastawienie. Powoduje, że w pracownikach naturalnie uruchamiają się mechanizmy nastawione „na przetrwanie” (ten styl komunikacji jest opresyjny), a nie na rozwój firmy lub własny. W sytuacji tzw. „rynku pracownika” instrumentalny styl komunikacji zachęci pracowników nastawionych na podmiotowość i rozwój do poszukiwania innych możliwości na rynku pracy.

Niestety, im większa firma, tym częściej spotykam się z takimi oczekiwaniami szkoleniowymi potencjalnych klientów. Oczekują prostych trików, które pozwolą szybko osiągać własne cele, czy to w komunikacji handlowej, czy też wewnątrz firmy. Skrócenie czasu komunikacji staje się ważniejsze od rzeczywistych efektów.
 
 
Handlowcy również skupiają się na końcowym wyniku rozmów: czyli na sprzedaży. Z tego są rozliczani, od tego otrzymują prowizję. Na tym jest skupiona ich uwaga. Z takim nastawieniem siadają też do rozmów z klientem. Dlatego każdy tekst klienta o konkurencji rynkowej czy o jego wątpliwościach, wprawia handlowców w drżenie. Obawiają się, że nie uda się osiągnąć celu („sprzedać”). W związku z tym starają się różnymi argumentami przekonać klienta, wpłynąć na jego zdanie (a nawet świadomość), żeby móc osiągnąć swój cel. Ewentualne pytania czy wątpliwości klientów odbierają jako obiekcje, krytykę lub roszczenia. To wyzwala negatywne emocje (lęk/złość), które utrudniają kontrolę procesu komunikacji.

Nastawienia pozwalają nam traktować rozmówców jako narzędzia do realizacji własnych celów bez wyrzutów sumienia. Usprawiedliwiają wywieranie wpływu na osobę. Jest to podejście instrumentalne. Klient jest narzędziem do realizacji mojego targetu. W tym podejściu ciekawość rozmówcy jest na ostatnim miejscu. Zapominamy niestety, że w praktyce próba przekonania klienta przekłada się na narastający opór!

Dlatego w STS w trakcie szkoleń staramy się pokazać inny cel rozmowy handlowej. Jest nim wpływanie na proces komunikacji, a nie na osobę. Czyli jak poprowadzić proces komunikacji, żeby uzyskać kluczowe informacje?

Czym są te kluczowe informacje? Zacznijmy od faktów. Większość firm handlowych ma konkurencję. Przytomny handlowiec ma tego świadomość. Klienci w trakcie rozmów z dostawcami mogą mieć różne wątpliwości, które tak naprawdę są sygnałami o ich ważnych potrzebach. Fakt? Zatem celem procesowym (niekoniecznie sprzedażowym) jest dowiedzieć się:

  • Od czego klient uzależnia wybór potencjalnego dostawcy?
  • Co, poza ceną, będzie rozstrzygające w wyborze kontrahenta?

Celem jest nie tyle sprzedaż, co takie poprowadzenie procesu rozmowy, aby klient zechciał mi o tym powiedzieć.

W podejściu procesowym rozmówca jest podmiotem. Nie chcę wywierać wpływu na rozmówcę. Chcę tak poprowadzić proces komunikacji, aby obydwie strony poznały swoje oczekiwania i ograniczenia. Tak żeby mogły podjąć świadomą decyzję o wejściu we współpracę (lub nie).

Koncentracja na osobie z którą rozmawiam, uruchamia we mnie ciekawość drugiej strony. Gdy od klienta lub współpracownika słyszę „trudny” tekst (np. Mam wątpliwości…), ciekawość rozmówcy zamiast argumentacji, uruchomia we mnie pytania. Jak poprowadzić rozmowę, żeby dowiedzieć się o co mu tak naprawdę chodzi? Jak poprowadzić proces rozmowy, żeby zwiększyć szansę na „dogadanie się” (o ile jest to w rzeczywistym interesie obu stron)? W tej wersji ciekawość przekłada się na podmiotowe traktowanie rozmówcy, na szukanie możliwości wpływania na proces komunikacji, a nie na osobę.

Jak radzić sobie z własnymi nastawieniami?

Podsumowując.

Co może nam pomóc w rozmowach biznesowych i w radzeniu sobie z nastawieniami?

  • Przed rozmowami określ swoje cele relacyjnych i granice biznesowe.
  • Określ swoje cele procesowe oraz jak chcesz je osiągnąć.
  • Bądź ciekaw rozmówcy.
  • Potraktuj rozmowę z klientem jak spotkanie z człowiekiem, a nie jako narzędzie do osiągnięcia własnych celów.

Co może wpływać korzystnie (z perspektywy kontrolowania procesu) na nastawienia rozmówców?

  • Na początku spotkania nazwij rzeczywisty cel rozmowy.
    Np. Zależy mi aby porozmawiać o potencjalnych możliwościach współpracy.
  • Zakontraktuj przebieg spotkania.
    Tak żeby obie strony wiedziały co będzie się działo w jego trakcie.
  • Odsłoń swoje intencje dotyczące współpracy, przebiegu spotkania lub interesów negocjacyjnych.
    Szczególnie zanim zadasz ważne pytanie lub w sytuacji nadchodzącego impasu w rozmowach.
  • Na nastawienia w procesie komunikacji możesz wpływać poprzez różne narzędzia asertywności.
    Przy założeniu, że asertywność to nie jest umiejętność odmowy, lecz umiejętna wymiana w komunikacji: bez uległości i konfrontacji.
  •  

  • W sytuacjach gdy rozmówcy wprowadzają świadomie różne gry handlowe, czasem stosuję tzw. demaskowanie gry.
    Życzliwe nazwanie gry, wręcz z uznaniem dla gracza, może wpłynąć pozytywnie na nastawienie klienta i przemodelować dalszy tok rozmowy. Przykładowo: rozmówcy zadają niecierpliwie kolejne pytania, nie dając mi dokończyć wypowiedzi.
    Możliwa reakcja: Widzę, że trafiłem w krzyżowy ogień pytań. Cieszę się, że to są dla państwa bardzo ważne sprawy. Obawiam się, że przy takim przebiegu rozmowy może wkraść się jakaś nieścisłość, a tego chciałbym uniknąć. Czy w imię tego zgodzą się państwo, żeby dalsza rozmowa kolejno odnosiła się do wskazanych przez państwa kwestii?

Na koniec chcę bardzo podziękować Maciejowi, że zainspirował mnie tym tematem. Dzięki Tobie powstał ten artykuł 🙂

Pozostałych czytelników także zapraszam do kontaktu. Jeśli któryś wątek menedżerski lub handlowy jest dla Ciebie warty omówienia, napisz maila lub skomentuj.

Szkolenia STS z tego tematu:

Najbliższe otwarte szkolenie dla menedżerów:
 
Zarządzanie zespołem i motywowanie pracowników (szkolenie otwarte)
Szkolenie menedżerskie: Warszawa, 8-9 lipca 2019 r. oraz 23-24 września 2019 r.
Więcej informacji »

Skomentuj:

0 komentarzy

Wyślij komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.

Przed wysłaniem komentarza, prosimy o zapoznanie się z naszą polityką prywatności.
Jak wyrwać z rutyn i nastawień zespół handlowy?
5 (100%) 3 vote[s]