Zanim rozliczysz pracownika z realizacji zadania

Mirek Smoczyński, Trener STS

Ostatnie lata obfitują próbami stygmatyzacji kolejnych pokoleń, np. pokolenie Y, Z, C itp. Niektórzy w ten sposób próbują nawet uzasadnić trudności w zarządzaniu ludźmi. Co pewien czas słyszę: Bo te nowe pokolenia… albo: Bo mam w zespole pracowników starszych ode mnie… Ponieważ mam możliwość obserwowania tych zjawisk w kilku pokoleniach szefów, pozwolę sobie na odczarowanie pewnych mitów.

Każdy menedżer przeżywa frustrację związaną z tym, że podwładni nie realizują zadań zgodnie z jego wyobrażeniem. Łatwo jest wówczas przerzucić odpowiedzialność na pracowników lub pokoleniowość. Z mojej perspektywy duży wpływ na tę sytuację mają sami szefowie. W ciągłej presji czasu, koncentrują się głównie na zadaniach, terminach, budżetach. Czasem na „politycznej” obronie stanowiska. Zarządzanie zespołem staje się drugoplanowe. Pracownicy mają brać odpowiedzialność za realizację zadań. Gdy tego nie robią zgodnie z oczekiwaniami przełożonego, to znaczy, że „coś z nimi jest nie tak”. Tymczasem to szef i jego sposób zarządzania ma wpływ na takie postawy swoich ludzi. W każdej, nawet najbardziej „oczywistej” sytuacji, jak na przykład zlecenie zadania.

Przedstawię to na przykładzie menedżera prężnie rozwijającego się zespołu IT. Ma w zespole wartościowego pracownika, którego nie chciałby stracić. Ofert pracy na rynku jest więcej, niż dobrych specjalistów. Niestety, ten pracownik co pewien czas realizuje zadania nie do końca zgodnie z oczekiwaniami szefa:

– Zleciłem specjaliście upgrade silnika bazy danych. Dałem mu czas do końca miesiąca. Zadanie wykonał w wyznaczonym terminie. Tyle, że na koniec miesiąca miałem bardzo nieprzyjemną rozmowę z szefem działu kadr. Specjalista, rozpoczynając pracę, nie uzgodnił kilkugodzinnego wyłączenia bazy. Skutek był taki, że nie zostały wygenerowane na koniec miesiąca raporty płacowe. Szef kadr miał do mnie uzasadnione pretensje, że nie dostał takiej informacji wcześniej. Jak mogę rozliczyć mojego pracownika? W zasadzie zrobił to, co mu zleciłem i nie chciałbym go urazić albo zdemotywować.

Z podobnymi sytuacjami spotykam się w każdym zespole. Źródłem tych trudności mogą być przyczyny niezależne od menedżera: cechy osobowości czy też realne kompetencje specjalisty. Mogą być też działania zależne od menedżera, np. sposób wdrożenia pracownika lub system motywujący do rozwoju kompetencji.

Tu odniosę się tylko do komunikacji w sytuacji zlecania zadania oraz egzekwowania jego realizacji. Jak zlecić zadanie, jednocześnie budując odpowiedzialność i zaangażowanie pracownika? Jak korygować lub egzekwować sposób realizacji zadania? Za które elementy odpowiada szef?

Najczęstsze pułapki, które czyhają na szefa w takiej sytuacji pokazaliśmy w poniższym filmie:


 

Każdy menedżer ma wpływ na swój sposób komunikacji. Nawet po krótkim treningu może zwiększyć swoją efektywność. Punktem wyjścia jest świadomość wpływu precyzyjnej komunikacji na sposób realizacji zlecanego zadania.

Najczęściej przełożeni, zlecając realizację zadania, koncentrują się na zadaniu, a nie na pracowniku. Górę biorą aspekty techniczne, systemy projektowe, narzędzia. Precyzja ustaleń z podwładnym, jego nastawienie do zadania, schodzą na dalszy plan. Szefowie zakładają, że oczekiwane efekty są „oczywiste”. To jest najczęstsza pułapka każdego menedżera. Bez precyzyjnego zakontraktowania oczekiwanych efektów, rozliczanie pracownika jest nadużyciem. Zwiększa ryzyko konfliktów i demotywuje.

Jak zlecić zadanie, aby zwiększyć zaangażowanie pracownika?

Najbliższe otwarte szkolenia dla menedżerów:
 
Szkolenie menedżerskie: Zarządzanie zespołem i motywowanie »
Szkolenia otwarte: Łódź, 21-22 listopada 2019 r., Warszawa, 29-30 stycznia 2020 r.
   
Szkolenie coaching: Zwiększanie skuteczności zespołu handlowego »
Szkolenie otwarte: Warszawa, 13-14 maja 2020 r.

Delegując zadania, warto aby szef zadbał o:
 

1. Własne przygotowanie przed przekazaniem swojej decyzji

Brak konsekwencji w utrzymaniu decyzji jest niekorzystny. Dlatego warto się do niej przygotować. Czy nie wchodzi w kolizję z wcześniejszymi decyzjami lub zleconymi zadaniami? Jak to zadanie ma się do uzgodnionego zakresu odpowiedzialności pracownika oraz jego planu rozwoju kompetencji?
 

2. Jednoznaczne zlecenie wykonania zadania

Jeśli decyzja będzie przekazana w trybie przypuszczającym (Byłoby fajnie, abyś się tym zadaniem zajął) lub zapraszającym do negocjacji (Mam dla ciebie „takie” zadanie. Co ty na to?), to szef nieświadomie zachęca pracownika do dyskusji lub próby zmiany decyzji.
 

3. Określenie celu oraz znaczenia zadania

Jeżeli podwładny nie ma świadomości, co jest rzeczywistym celem zadania, to nie weźmie odpowiedzialności za ostateczne efekty. Pracownik, nie mając świadomości rangi zadania i znaczenia efektu, może nie zaangażować wystarczająco swojej energii i uwagi.
 

4. Wskazanie oczekiwanych efektów

Jeżeli menedżer ich precyzyjnie nie określi, to sam bierze odpowiedzialność za końcowe efekty. Gdy mówię o tym szefom, słyszę: Przecież nie będę mówił ludziom rzeczy oczywistych, to są specjaliści! Kluczem przekazania pracownikowi odpowiedzialności za efekt jest precyzyjne wskazanie przez przełożonego związków przyczynowo-skutkowych. Jeżeli nie określisz precyzyjnych parametrów oczekiwanych efektów, to nie uda Ci się zawrzeć kontraktu określającego podział odpowiedzialności. Co za tym idzie, nie będziesz miał podstaw do skutecznego egzekwowania realizacji zadania.
 

5. Wyznaczenie ram czasowych, w których efekty mają zostać osiągnięte

Tu istotnym elementem jest precyzja, która ułatwia podział odpowiedzialności oraz podnosi rangę zadania. Najkorzystniej, gdy komunikat wskazuje datę, a nawet godzinę realizacji zadania.
 

6. Przekazanie odpowiedzialności za sposób realizacji zadania

Ten obszar jest szczególnie istotny, gdy zlecasz zadanie specjaliście z doświadczeniem. Gdy dasz możliwość wpływu na sposób realizacji zadania, zwiększasz zaangażowanie pracownika i odpowiedzialność za końcowy efekt. Ten obszar odnosi się do pytania „Jak?”, a nie „Czy?” realizować zadanie.
 

Przykład zlecenia zadania doświadczonemu specjaliście:

– Postanowiłem zlecić ci do wykonania upgrade silnika kadrowej bazy danych. Zadanie to jest ważne, ponieważ ma wpływ na sprawne i bezpieczne działanie systemu. Oczekuję, że wykonasz to zadanie do 31 października do 15:00, tak aby od kolejnego miesiąca wszystkie raporty były generowane przez najnowszą wersję systemu. Oczekuję też, że do tego czasu przetestujesz działanie nowego silnika i przygotujesz użytkowników do zmiany wersji. Zanim rozpoczniesz pracę, chcę od ciebie usłyszeć jutro o 16-tej jak chcesz wykonać to zadanie, tak aby wdrożyć nową wersję i zadbać o ciągłość generowania raportów?

 

Jeżeli zlecając zadanie menedżer nie zadbał o powyższe elementy, próba rozliczenia pracownika spotka się z oporem, poczuciem krzywdy, spadkiem odpowiedzialności i zaangażowania. Jeżeli spełnił te warunki, może przejść do rozliczania realizacji zadania.

No właśnie… Tu pojawia się częsta pułapka: chcemy rozliczać podwładnego czy zachęcić go do rozwoju? Pierwszy cel spełni moją potrzebę emocjonalną: odwetu, ukarania. Drugi cel pozwoli zyskać kompetentnego, zaangażowanego pracownika. Biznesowo sens ma tylko ta druga wersja.
 

Jak poprowadzić rozmowę, której celem jest zwiększenie efektywności działań pracownika?

– Zaprosiłem cię na spotkanie, aby porozmawiać o realizacji zleconego tobie zadania, którego celem było uaktualnienie silnika bazy danych, tak aby mógł zostać wykorzystany do końca miesiąca. Jak ty spostrzegasz swój wpływ na efekty realizacji zadania?

– 31 października wykonałeś aktualizację silnika do najnowszej wersji. Jest to zgodne z moim oczekiwaniem i bardzo mnie to cieszy. Dzięki temu mam pewność, że pracujemy na najnowszych, bezpiecznych wersjach.

– Jednak przed wykonaniem aktualizacji nie poinformowałeś użytkowników o czasowej niedostępności systemu. To spowodowało, że nie zostały wygenerowane ważne raporty płacowe. Mnie osobiście naraziło to na bardzo nieprzyjemną rozmowę z szefem działu kadr. Takiej sytuacji nie akceptuję, ponieważ naraża to firmę na straty, a nasz zespół na negatywny wizerunek. Czy masz tego świadomość?

 

Jeśli odpowie „TAK”:

– Co w takim razie proponujesz, aby przy kolejnych aktualizacjach uniknąć takich trudności?

– Umawiamy się zatem, że podczas kolejnej aktualizacji, przed jej wykonaniem skontaktujesz się z…, aby przekazać taką informację i uzgodnić zasady wdrożenia zmian. Zwrócę na to szczególną uwagę.

 

Jeśli odpowie „NIE”:

– Rozumiem, że tak to widzisz. Chcę żebyś wiedział, że ja nie odstąpię od zasad efektywnej współpracy z użytkownikami systemu. Możesz pracować nad tymi kompetencjami samodzielnie lub z moim wsparciem. Jaka jest twoja decyzja?

 

Ten przykład na pierwszy rzut oka może się wydawać skomplikowany, trochę sztuczny. Z mojego doświadczenia każdy z elementów wypowiedzi jest niezbędny, aby skutecznie zmotywować pracownika do rozwoju i zmiany sposobu działania. Rozliczając specjalistę z wykonanego „prawie dobrze” zadania, warto uwzględnić kilka elementów.

Jak skutecznie korygować lub egzekwować sposób realizacji zadania?

 
1. Diagnoza świadomości pracownika

Po określeniu celu rozmowy i odwołaniu do oczekiwanych efektów działań, warto sprawdzić, czy pracownik ma świadomość swojego wpływu na realizację zadania. Stąd pytanie: Jak ty spostrzegasz swój wpływ na efekty realizacji zadania? Jeśli podwładny nie ma świadomości swojego wpływu, to nie weźmie odpowiedzialności za korektę. W takiej sytuacji zadaniem szefa jest zadbać o tę świadomość – bez ocen, pouczeń i pytań retorycznych.
 

2. Informacja zwrotna

Przekazując informacje, co jest do zmiany, szefowie często zachowują się jak „rodzice”. Pouczają, zakazują, oceniają, wrzucają w poczucie winy lub zawstydzanie, grożą karami itp. Taki sposób prowadzenia rozmowy nie buduje odpowiedzialności pracownika.

Efektywny komunikat zawiera dwa elementy: mierzalne działanie pracownika i wynikające z niego korzyści lub zagrożenia. To buduje świadomość związków przyczynowo-skutkowych. Pozwala podwładnemu podejmować samodzielne, podmiotowe, odpowiedzialne decyzje: które zachowania rozwijać, a które zmieniać.

Jednak aby nie generować negatywnych nastawień, warto rozpocząć przekaz od wskazania tych działań podwładnego, które spostrzegasz jako korzystne. Zmniejszy to negatywne jego nastawienia: A bo szef tylko się mnie czepia! To już wszystko robię źle?

Więcej na ten temat pisaliśmy tutaj.
 

3. Generowanie pomysłów

W tej części rozmowy, jeśli tylko to jest możliwe, warto przełożyć na pracownika określenie możliwości zmiany działania. Zwiększasz w ten sposób jego odpowiedzialność za ich wdrożenie. Ludzie z większym zaangażowaniem realizują swoje pomysły.
 

4. Kontraktowanie zmiany

Rozmowę warto zakończyć precyzyjnym ustaleniem, jakie zmiany pracownik wdroży w kolejnej tego typu sytuacji. W ten sposób budujesz jednoznaczny podział odpowiedzialności: podwładny wie, jakich zmian oczekujesz, a Ty możesz go z tego rozliczyć.
 

Wdrożenie takiego sposobu egzekwowania realizacji zadań i motywowania do rozwoju jest możliwe nawet po krótkim treningu. Najbliższe możliwości treningu tych umiejętności ze mną:

 

Wpis jest rozszerzoną wersją artykułu, który opublikowałem w „Computerworld Polska”, 2016, nr 1/1056.

Szkolenia STS z tego tematu:

Najbliższe otwarte szkolenia dla menedżerów:
 
Szkolenie menedżerskie: Zarządzanie zespołem i motywowanie »
Szkolenia otwarte: Łódź, 21-22 listopada 2019 r., Warszawa, 29-30 stycznia 2020 r.
   
Szkolenie coaching: Zwiększanie skuteczności zespołu handlowego »
Szkolenie otwarte: Warszawa, 13-14 maja 2020 r.

Skomentuj:

0 komentarzy

Wyślij komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.

Przed wysłaniem komentarza, prosimy o zapoznanie się z naszą polityką prywatności.