Dalej

Niestrawna szefowska kanapka

Jacek Jóźwiak, Trener STS

Rok temu moja znajoma opowiedziała mi o swojej nowej pracy:

– Dziś szef zaprosił mnie na spotkanie. Powiedział, że mam duże doświadczenie i jestem sumienna. Co prawda wspomniał, że mogłabym przygotowywać bardziej szczegółowe raporty. Ale w sumie uważa mnie za świetnego pracownika. Teraz sama się zastanawiam, czy jest ze mnie zadowolony czy jednak nie? Co o tym myślisz?

Najwyraźniej szef mojej znajomej używał metody tzw. „kanapki komunikacyjnej”. Z taką formą przekazywania informacji o ocenie pracownika spotykam się w wielu firmach. To narzędzie funkcjonuje pod nazwą „feedbacku” bądź „kanapki szefowskiej”. Polega na tym, że szef informację krytyczną łagodzi dwiema pozytywnymi. Mamy zatem „bułeczkę z masełkiem”: Masz duże doświadczenie i jesteś sumienna, „szyneczkę” w środku: Co prawda mogłabyś przygotowywać bardziej szczegółowe raporty, no i na koniec – podgrillowaną bułę z wierzchu: Ale w ogóle to jesteś świetnym pracownikiem!.

Niestrawna kanapka szefowska

Co z takiej rozmowy wyniesie podwładny? Jak zrozumie intencje szefa? Na wielu szkoleniach pojawia się ten temat. Uczestnicy opisują takie sytuacje i pytają:

– Po co szef mi to mówi?
– To w końcu jest dobrze czy źle? Może jest ze mnie zadowolony?
– Czy w ogóle mam coś zmieniać? Jeśli tak, to co dokładnie?
– Przygotowywać raporty bardziej szczegółowo, to konkretnie jak?

Ostatecznie moja znajoma znalazła sposób, aby strawić tę „kanapkę”. Po powrocie do domu korzystała z dobrodziejstwa wytrawnego, czerwonego wina. Pozostała z poczuciem, że jest super pracownikiem. Niestety puenta jest smutna, bo po roku szef ją zwolnił.

Wysmażona kanapka bywa niebezpieczna

Prowadząc szkolenia menedżerskie słyszę, że szefowie obawiają się przekazywać doceniające informacje. Mówią, że pracownik odbiera to jako wstęp do „wrzuty”, krytyki. W jednej z firm farmaceutycznych spotkałem się z określeniem „wysmażanie”. Jeśli szef „wysmaża”, to jest niebezpiecznie. W ten sposób szefowie stosując „kanapkę” tracą darmową możliwość docenienia i wzmocnienia pozytywnych zachowań. Pozostaje im tylko system premiowy, nagrody itp., które z założenia tworzą postawy roszczeniowe i generują koszty. Dalej, gdy kasy jest za mało, szefowie w ogóle przestają doceniać ludzi. Kończy się to spadkiem zaangażowania pracowników, a ostatecznie dużą rotacją zespołu.

Pracownicy chcą się czuć ważni i wiedzieć jasno, czego szef od nich oczekuje. Menedżer potrzebuje możliwości doceniania ludzi i przekazywania informacji co jest korzystne, a co do korekty. Jak to zrobić, bez ogólnikowego komplementowania i niejednoznacznej krytyki? Czy można dawać podwładnym informacje, w których nie ma ocen, pouczeń, dobrych rad? Jak sobie poradzić bez ocen w rozmowie oceniającej? Jak wesprzeć w coachingu nie dając rad? Jak pomagać nie pouczając? Czy to jest w ogóle możliwe? Może to kolejny pomysł psychologów, którego nie da się zastosować w biznesie? Przecież codziennie wszyscy, wszystkich i wszystko oceniają. To jest potoczny sposób komunikacji w domu, pracy, szkole, mediach.

Najbliższe otwarte szkolenia dla menedżerów:
 
Szkolenie menedżerskie: Zarządzanie zespołem i motywowanie »
Szkolenia otwarte: Warszawa, 8-9 lipca 2020 r., Warszawa, 26-27 sierpnia 2020 r.
 

 

Szkolenie coaching: Zwiększanie skuteczności zespołu handlowego »
Szkolenie otwarte: Warszawa, 9-10 grudnia 2020 r.

Ocena bez ocen

Celem przekazania informacji o ocenie jest wzmocnienie lub korekta zachowania. Komunikat ma zawierać dwa elementy: mierzalny fakt (na który podwładny ma wpływ) i wynikające z niego korzyści lub zagrożenia. Taki komunikat nie zawiera oceny. Natomiast buduje świadomość związków przyczynowo-skutkowych. Pozwala pracownikowi podejmować samodzielne, podmiotowe, odpowiedzialne decyzje: które zachowania powielać, a które zmieniać.

Tyle teorii. A jak to zrobić, aby go skorygować i nie zdemotywować?

Spróbuję to pokazać na przykładzie rozmowy której byłem świadkiem. Usłyszałem, jak szef mówi:

– Udało ci się zrealizować minimalny cel sprzedażowy. Ale chcę, żebyś był bardziej ambitny.

A jak mógłby brzmieć komunikat?

– Dzisiaj jest 23 dzień miesiąca. Zrealizowałeś zamówienie o wartości 20 000 złotych, co jest celem minimalnym. Dzięki temu mam pewność realizacji planu miesięcznego. Wynik ten osiągnąłeś sprzedając okna bez usługi montażu, która daje nam 30% marży. W związku z tym firma traci zysk, a dział serwisu ciągłość zleceń. Czy masz tego świadomość?

Co się zmieniło?

  • Pojawiły się mierzalne fakty, które nie zawierają oceny i są poza dyskusją.
  • Pierwotnie bez złych intencji szef sugeruje, że pracownik miał „fart”, „udało mu się”. Nawet jeśli chciał w ten sposób docenić podwładnego, to w praktyce zmniejszył jego odpowiedzialność. Bo to nie on miał wpływ na „osiągnięcie”. Po prostu „się udało”. W kolejnej sytuacji pracownik może nie wziąć odpowiedzialności za wpływ na wynik, mówiąc Tym razem się nie udało. Zatem nie „udało ci się” lecz „zrealizowałeś” będzie budowało odpowiedzialność pracownika.
  • W pierwszej wersji szef nie wskazał wynikającej z faktu korzyści lub zagrożenia. Brakuje związków przyczynowo-skutkowych. Pracownik nie wie, czy, co i po co ma zmieniać. Czy to, że osiągnął cel minimalny jest korzystne czy niekorzystne? W drugiej wersji widać, że osiągnięcie celu minimum jest w intencji szefa docenieniem podwładnego, wzmacniającym jego działania. Nie zawiera ocen, pokazuje wpływ pracownika i związki przyczynowo-skutkowe.
  •  

  • Fragment Ale chcę, żebyś był bardziej ambitny jest inwazyjny. W podtekście zawiera negatywną oceną osoby: nie jesteś zbyt ambitny. Może wywołać milczące wycofanie lub zbędną dyskusję. Tymczasem miało zmotywować do zmiany sposobu działania. W tym pomaga druga wersja. Nie zawiera ocen personalnych. Końcowe pytanie sprawdza, czy pracownik ma świadomość rangi sprawy. Czy widzi swój wpływ na efekt? Jeśli tak, to od razu szuka rozwiązań które są w jego możliwościach. Rzadko zdarza się, aby w otwarty sposób zanegował przekaz szefa. Co zrobić, gdy tak się zdarzy, opiszę w jednym z kolejnych artykułów.
     

Mam świadomość, że opisany sposób komunikacji z pracownikami nie jest łatwy. Nie da się go nauczyć po przeczytaniu książki czy lekturze artykułu 😉 . Aby wyjść z rutyn, niezbędny jest trening komunikacyjny. Wszystkich zainteresowanych zapraszam na indywidualne i grupowe szkolenia z „Zarządzania zespołem i motywowania pracowników”.

Szkolenia STS z tego tematu:

Najbliższe otwarte szkolenia dla menedżerów:
 
Szkolenie menedżerskie: Zarządzanie zespołem i motywowanie »
Szkolenia otwarte: Warszawa, 8-9 lipca 2020 r., Warszawa, 26-27 sierpnia 2020 r.
 

 

Szkolenie coaching: Zwiększanie skuteczności zespołu handlowego »
Szkolenie otwarte: Warszawa, 9-10 grudnia 2020 r.

Skomentuj:

0 komentarzy

Wyślij komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.

Przed wysłaniem komentarza, prosimy o zapoznanie się z naszą polityką prywatności.

∧