Gdy pracownik mówi do szefa: „Nie będę z siebie robił idioty”
Ostatnio pracowałem z menedżerem, który wdrażał w zespole nowe standardy obsługi klienta. Szef wierzył, że są potrzebne i zaangażował się w ich wdrożenie. W trakcie rozmowy z pracownikiem o realizacji przez niego standardów, spotkał się z reakcją:
– Szefie, z całym szacunkiem do ciebie, te nowe standardy są bez sensu i nie będę z siebie robił idioty.
W biznesie stosunkowo często spotykam się z takimi reakcjami pracowników, gdy są wdrażane nowe zasady, standardy. Bez względu na racjonalne przesłanki, psychologicznie jest to proces trudny. Często w sposób naturalny wiąże się z obawami, oporem przed zmianą. Można go zmniejszyć, wykorzystując 3 mechanizmy zarządzania w procesie zmian:
Najbliższe otwarte szkolenia dla menedżerów:
Szkolenie menedżerskie online – 4 moduły tematyczne do wyboru »
Wypróbuj bezpłatnie pierwszy moduł. Najbliższe spotkanie:
Ten szef, uruchamiając proces wdrożenia standardów, wykorzystał wszystkie 3 mechanizmy. Z mojej perspektywy zrobił wszystko, co niezbędne. W tej sytuacji opór pracownika spostrzegam jako próbę podważenia decyzji o zmianie. Może to być naturalna próba sprawdzenia, czy decyzja jest ostateczna. Nie musi oznaczać nastawienia konfrontacyjnego do szefa lub procesu zmian.
Tymczasem zdarza się, że szefowie odbierają takie reakcje jako próbę podważenia ich autorytetu lub wejścia w ich kompetencje. Czując się zagrożeni, w pierwszym odruchu chcą się obronić i zdyscyplinować podwładnego. Realnie jednak nie lubią karać ludzi. Są w dylemacie: reagować czy nie?
Ja z pełnym przekonaniem twierdzę, że reakcja menedżera jest konieczna. Sytuacja ma negatywny wpływ na tego pracownika i cały zespół. Tyle że nie chodzi o ukaranie podwładnego. Celem jest takie przekazanie informacji, aby uruchomić procesu rozwoju jego kompetencji.
Stawianie granic szefowskich
Uruchomienie procesu wymaga połączenia 3 narzędzi komunikacyjnych: postawienia granic szefowskich, przekazania informacji korektywnej oraz przełożenia na pracownika odpowiedzialności za rozwój kompetencji. Brzmi to bardzo skomplikowanie. Zatem przykład:
– Decyzję o wdrożeniu standardów przez cały zespół już podjąłem i jej nie zmienię.
– Kiedy mówisz „Te nowe standardy są bez sensu” to odbieram to jako próbę podważenia mojej decyzji. To zagraża realizacji moich celów w zespole i ma wpływ na ocenę twojej pracy.
– Ja nie odstąpię od wdrożenia standardów przez cały zespół. Z mojej strony możesz skorzystać ze wsparcia lub nie. Jaka jest twoja decyzja?
Pewnie przykład niewiele wyjaśnił. Tak złożony tekst może się wydawać „sztuczny”, skomplikowany. Przecież „normalni ludzie” tak nie mówią. Niestety, pojedyncze słowa mogą wpływać na generowanie oporu lub motywować do rozwoju. Dlatego opiszę po kolei znaczenie każdego z elementów wypowiedzi.
– Decyzję o wdrożeniu standardów przez cały zespół już podjąłem i jej nie zmienię.
W tej części szef jednoznacznie wskazuje granicę: To jest decyzja i nie podlega negocjacjom.
– Kiedy mówisz „Te nowe standardy są bez sensu” to odbieram to jako próbę podważenia mojej decyzji. To zagraża realizacji moich celów w zespole i ma wpływ na ocenę twojej pracy.
Ta wypowiedź zawiera fakt (cytat) oraz pokazuje związki przyczynowo-skutkowe. Tu są to zagrożenia, wynikające z określonego zachowania pracownika. Więcej informacji o tej konstrukcji znajdziesz w artykule „Niestrawna szefowska kanapka”.
– Ja nie odstąpię od wdrożenia standardów przez cały zespół. Z mojej strony możesz skorzystać ze wsparcia lub nie. Jaka jest twoja decyzja?
Ta część pokazuje gotowość szefa do wsparcia pracownika. Buduje odpowiedzialność podwładnego za proces rozwoju. Ucina zbędne dyskusje.
Od decyzji pracownika zależy dalszy przebieg:
Autor: Jacek Jóźwiak
Szkolenia STS z tego tematu:
Najbliższe otwarte szkolenia dla menedżerów:
Szkolenie menedżerskie online – 4 moduły tematyczne do wyboru »
Wypróbuj bezpłatnie pierwszy moduł. Najbliższe spotkanie:
Przed wysłaniem komentarza, prosimy o zapoznanie się z naszą polityką prywatności.
0 komentarzy